成功方略：大事谋好而后动
人们一直常说：“凡事谋定而后动”。仔细推敲了这句话，发现它并不十分科学，主要表现在两个方面：
第一， 不能凡事必谋。就拿企业领导来讲，他们时刻都面临着没完没了的事。这些事按重要程度大致可分为三种：一种是大事，一种是中事，一种是小事。企业领导没有必要对大大小小的每一件事都谋划一番，否则早就累死了。正确的做法应该是大事谋定而后动，处理那些鸡毛蒜皮的小事跟着感觉走就是了。
第二， 不能把“定”作为谋划标准。那些“情况不明决心大，心中无数点子多”的领导就经常在做决定，问题是如果谋划得不正确，不准确，不高明，匆匆做出决定又有什么意义呢?正确的做法应该是谋好而后动。
综合上面的分析，认为应该对“凡事谋定而后动”进行必要的修正，修正为“凡大事谋好而后动”就比较科学了。
前提——抓住大事
凡大事谋好而后动是一种聪明的领导方法。企业大事、中事与小事之间不是并列关系，而是包含关系，或因果关系。一件大事决定下来了，就会派生出成十上百的中事，而这些中事又会派生出成千上万的小事。任何企业在任何时期，大事的数量总是有限的，然而这些有限的大事却在时刻左右无限的中事和小事。谋划好一件大事就等于为无数的中事和小事指对了前进方向，这样分配自己的精力是比较经济的。
凡大事谋好而后动是一种高级的领导艺术。具备这种领导艺术至少应该做到三条：第一，抓住大事；第二，谋好大事；第三，割爱小事。据观察，许多企业领导要么就是抓不住大事，要么就是谋不好大事，要么就是对小事恋恋不舍，总而言之，非常缺乏这种领导艺术。企业领导如果缺乏这种领导艺术，那么自己工作起来就会很受累，属下工作起来就会很受罪。他们领导的企业不可能顺利发展，更甭说把企业做大做强了。
谋好大事的前提是抓住大事。什么是企业大事?那些关系至整体与长期利益的事就是大事，解决深层问题就是大事，解决主要矛盾就是大事。从理论上概括立兰业大事很容易，在实践中抓住企业大事很困难。整体利益总不像局部利益那么显而易见，长期利益总不如短期利益那么显而易见，深层问题总不像表面问题那么显而易见，主要矛盾总不像一般矛盾那么显而易见。抓不住大事不足为奇，最危险的是缺少抓大事的意识。
解决——五个标准
谋好大事贵在提高谋划标准。谋好企业大事的标准。就是要针对企业大事提出新颖、先进、实际、奇特、简单的解决办法。首先是新颖，不能总用老办法解决新问题。第二是先进，不能总在别人后面爬行。第三是实际，不能脱离实际套用先进办法。第四是奇特，不能用大量耗费人、财、物、时的笨办法解决问题。第五是简单，提出的解决办法不能难于表达，难于理解，难于记忆，难于实行。谋好企业大事是重要而又不容易的，因此，千万不要懒惰，千万不要急躁，千万不要马虎，千万不要自满，否则就会影响企业的生存与发展。
现实情况是许多企业领导抓不住大事。许多企业领导喜欢就事论事，而想不到冒出来的具体事往往都是小事，真正的大事往往是深藏不露的。大事往往不是被提出的，而是被发现的。
另一个现实情况是许多企业大事得不到很好的谋划。企业领导们都在谋划心目中的大事。谋划不等于谋好。这就像下棋，哪一个下棋的都知道谋，而谋出来的水平可就有天壤之别了。谋划企业大事客观上需要许多经验、理论、信息和智慧，如果草率从事、自以为是，其结果就可想而知了。谋划企业大事客观上也需要冲破观念、意识、心态、心理等方面的不良障碍，如果对这些障碍不自知之明，其结果也就可想而知了。
实现——建立制度
企业需要健全谋好大事的制度。谋好企业大事虽然主要取决于领导自身的谋划能力，但由于任何企业领导的谋划能力都是有限的，所以应该通过健全必要的制度来弥补。这些制度大体应该包括：成立专门部门或指定专人从事战略管理，重大问题集体决策，重大项目评估论证，战略咨询。任何企业领导尤其是民营企业领导都拥有很大决策权力。要珍惜而不要滥用这种权力：要知道这种权力既能孕育企业成功，也能导致企业失败；既能促进企业发展，也能造成企业消亡。
市场呼唤企业战略咨询行业尽快发展。企业大事需要谋划而领导却往往缺乏这方面的精力，企业大事需要谋好而领导却往往缺乏这方面的能力，这就客观上需要战略咨询。企业战略咨询是由于企业大事重要而领导却往往缺乏这方面的精力和能力而应运产生的一种新兴智力服务业，这种服务业在我国只处在萌芽阶段。企业战略咨询之所以还没有被广大企业重视，一方面与企业领导的认识落后有关，另一方面也与咨询机构的能力落后有关。战略咨询机构如果不能给企业提供有重大价值的研究成果，怎能指望企业花很多冤枉钱买战略咨询呢?
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