1995年，在洋快餐进军中国的号角声中，志在创办民族品牌的中式快餐店“红高粱”一炮打响，很快红遍半个中国。
然而经历了8年风风雨雨，“红高粱”品牌在一片叹息声中轰然坍塌。“红高粱”的创业者乔赢从风光无限的大老板沦为令人扼腕的阶下囚。2002年9月9日，原河南省红高粱快餐连锁有限公司非法吸收公众存款，造成2000余万元损失一案一审有了结果。河南省郑州市金水区法院依法判处总经理乔赢、副总经理弓建军等人有期徒刑4年，并处罚金5万元。两人均表示服从判决不再上诉。
至此，风靡一时的河南省红高粱快餐连锁有限公司彻底走下了历史舞台。
一夜之间名声大噪
现年41岁、拥有哲学和经济学双学位的乔赢初涉商海，就被北京王府井大街的“麦当劳”快餐店中人潮涌动的景象所吸引。这哪里是快餐店，简直就是一台“收款机”！乔赢在震惊之中兴奋不已，立志要创造一个中式快餐品牌，当中国的“麦当劳”。
乔赢选中了营养丰富、味道鲜美、9000万河南人久吃不厌的食品羊肉烩面。善于造势、借势的乔赢将烩面与当时正走红世界的电影《红高粱》联系起来，将自己的快餐命名为“红高粱”。
1995年4月15日，乔赢白手起家创办的第一个红高粱快餐店在郑州最繁华的闹市二七广场开业了。店堂明亮、员工着装统一、使用快餐桌椅和收银机……以麦当劳为样板的小店生意出人意料地火爆，不足100平方米的餐馆，日销售额从2000元快速冲破万元大关，座位每天的周转达高达222人次。首战告捷后，乔赢又在郑州开了7家“红高粱”分店。短短8个月，白手起家的乔赢从开始的44万元启动资金滚动到500多万元。
面对滚滚而来的财源，一个更大的构思在乔赢心中闪现：创造中国的名牌快餐，做中国的快餐大王。
在红高粱创立不到一年之际，乔赢力排众议，执意进军北京王府井。1996年2月15日，“红高粱”王府井分店开业。虽然“红高粱”规模不足麦当劳三分之一，但在吸引客户方面毫不逊色，一样地熙熙攘攘，一样地宾客盈门。一时间，“红高粱挑战麦当劳”、“大碗面叫板汉堡包”、“河南小子挑战巨无霸”的新闻也炸开了锅。“红高粱”一夜之间名声大噪，乔赢也成为众星捧月的新闻人物。
之后的一年多时间里面，“红高粱”先后被国内800余家媒体报道，国外70多家媒体相继转达载，美国三大有线电视网轮番“爆炒”。乔赢被舆论冠以“中国连锁快餐的领头羊”的名号。
盲目扩张引发资金危机
1996年7月，河南省一房地产公司与乔赢签订了合作协议，共同投资600万元，联合组建了河南红高粱快餐连锁有限公司，乔赢出任董事长。房地产公司表示在3个月内筹资2000万元，红高粱董事会决定在全国发展20家分店。乔赢在海南、天津等地选了10个分店地地址，将获得的赢利和房地产公司180万元预付金交了押金、租金及前期投资。结果，房地产公司承诺的2000万元不见踪影。没有后续资金，各地分店处于停顿状态，要钱电话一个接一个，郑州、北京两家直营店赚来的钱只能应付公司开支，乔赢好不容易从银行贷出了100万元，但转眼就全部用完。乔赢被资金搞得焦头烂额。
这时，一位专家被“红高粱”聘为副总裁。这位专家提出了一套卧薪尝胆的方案：收缩战线，忍痛割爱，除天津店外，其它半截子工程一律下马；把工作的重点放在快餐品种的研究和中央厨房的配套标准化上，将红高粱的发展思路从硬件配套为主转变为以软件配套为主，建立连锁模式、服务模式、管理模式标准化。先解决最根本的品种问题、配送问题、店堂服务问题，形成规模后，再向外扩张。这是当时拯救“红高粱”的惟一方案。
可惜，这个合理方案被个性极强的乔赢否定了。“红高粱”失去一次厉兵秣马、重整山河的重要时机。
非法集资毁了"红高粱"
1997年，红高粱已经到了一个进退维谷的危险境地。此时，一个“能人”出现在乔赢身边，自称能帮他筹措资金，渡过难关。此人便是日后把乔赢领上犯罪道路的弓建军。
弓建军上任伊始为乔老板出谋划策：“乔总，你看三星、百花等公司‘集资’多红火！咱也学学这办法，公司那么多员工，就算每人集资2000元，你算算会有多少钱？”
1997年3月，一份集团的集资方案拿到了红高粱的高层办公会上。以乔赢为首的红高粱首脑研究认为，高息集资，是解决资金危急，挽救这一民族企业品牌的良策。一份红高粱的“集资”方案很快出台了。按照这一方案，红高粱开始以入股的方式招收会员。
年息30%，这个诱惑太大了。消息传开后，社会各界纷纷解囊，甚至托熟人“入会”，……源源不断的社会资金为乔赢提供了强大的后盾。拖了10个月、损失了1000余万元的10个“红高粱”分店终于开业了。乔赢又找回了当初风光无限的感觉，宣称：3年内，红高粱要在全世界开2万家连锁店，哪里有麦当劳，那里就有红高粱！
1998年5月，河南三星非法集资案告破，红高粱公司因集资户的挤兑终止集资。失去经济支撑的乔赢，此时开始认真地审视自己种下的一棵棵“红高粱”：几千万的资金像水一样地泼了出去，但没有人埋单；直营店负债累累，几近倒闭，公司负债达3000多万元。
1998年底，红高粱开始全线崩溃。
几点重要的启示
“红高粱”的发展，不能说它没有发展战略和目标。
乔赢最初选中“中式快餐”作为投资行业的切入点，不能说是一个错误的决定。因为中国的快餐行业确实是一个具有极大潜力的行业。我们单单从“麦当劳”、“肯德基”、“必胜客”等洋快餐近几年在中国的快速发展，以及它们丰厚的利润回报，就说明了这一点。这大概也是乔赢最初下决心投资的主要原因。
选中行业后，他很快确立了品牌，并把“红高粱”炒作到了一定的知名度。这些都是很正确的，也是他在创业之初能够取得成功的主要原因。但是乔赢为什么失败了?短短的三年时间，“红高粱”就完成了它从胜到衰的过程。
资金瓶颈是个不可忽略的因素，但并不是致命因素
许多人把“红高粱”的失败归结为资金危机造成的。
从表面上看，这确实是一个显而易见的原因。但是我们不要忘记，一个企业的资金需求是与它的生产规模相联系的。如果当初房地产公司的2000万资金到位，“红高粱”在全国发展20个分店的发展战略就能够实施。它也不至于落到迅速衰败的境地。
问题是当房地产公司的2000万资金不能到位时，乔赢没有马上作及时的战略调整，没有听取专家对他提出的“收缩战线，卧薪尝胆”的正确意见，反而铤而走险，采用非法集资的手段来解决资金瓶颈问题，最终酿成大祸。因此真正导致“红高粱”失败的直接导火索是非法集资，是在法律和法规上的重大失误。
失去法律护航，才是“红高粱”翻船的真正原因。
在“红高粱”生死存亡的重要时刻，一个错误的决定把乔赢和他创办的企业推上了“死亡之旅”。
为了筹措资金，弥补房地产公司没有到位的2000万资金缺口，乔赢接受“能人”弓建军的建议，在社会上非法集资，直接走上了犯罪的道路。
如果不采用非法集资……
如果采用合法手段向银行贷款……
如果采用调整发展战略，缩小规模……
可惜上述如果都没有发生，却发生了我们最不愿意看到的另一个事实。
“红高粱”并非一无是处
“红高粱”虽然以失败而告终，很快退出了历史舞台，但是它的创业过程为未来的创业者们还是留下了宝贵的经验和教训，其品牌塑造仍然是中国餐饮和商业史上的奇迹。
乔赢准确判断现代快餐业在中国已经有了市场需求，旗帜鲜明地提出了“红高粱挑战麦当劳”这个极具强烈爱国主义色彩的口号，在负债20万元的情况下，用了一年多时间，投入不到200万元的宣传费，把红高粱做成了全国知名品牌，几乎策动了整个媒体为其摇旗呐喊。美国、英国、德国等几十个国家和地区的公司曾邀请“红高粱”落脚，有些还免费提供场地……与花几个亿取得“标王”的大企业相比，“红高粱”造势相当成功。这也是很值得我们借鉴的。
在知识经济时代，中国品牌如何登上国际经济舞台
在知识经济时代，品牌作为无形资产的重要组成部分，在企业价值创造过程中的作用是不言而喻的。每种商品都必须有商标或品牌，但并不是每种商标或品牌都能成为名牌。凡是成为名牌的商标或品牌，其含金量都很高。
在知识经济时代，怎么评价品牌的作用都不过分。因此有人形象地比喻：品牌是企业的战旗，插在哪里，哪里就是你的版图。品牌是企业公开的承若，是企业和消费者的无形纽带。现在的时代是一个酒香也怕巷子深的时代，缺乏品牌的企业就缺乏发展前景。而就目前中国企业的品牌建设来看，有世界号召力的品牌寥寥无几。中国如果要强盛，中国产品要竞争全球，仅仅靠贴牌生产“中国制造”是不够的，虽然从短期来看，贴牌生产能创造不少利润，但从长期发展战略来看，企业必须要有自己的品牌。
大千世界，变化万千，各种品牌，林林总总。有的企业靠品牌起家，靠名牌而腾飞；也有的企业因品牌的失利而一败涂地，从辉煌走向衰亡。
那么创造品牌有没有规律而言呢?我认为创造品牌必须包括下面七大要素：
1品牌要有发展战略(首要因素)；
2资金是品牌的物质保障；
3品牌以质量为基础；
4品牌以诚信为保证；
5品牌要用法律来护航；
6品牌不是一朝一夕建成；
7品牌是团队精神的凝结(关键因素)。
在企业创品牌的过程中，上面这七大要素并不是平起平坐、平分秋色，而是有主有次的。
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