均瑶集团实践着“亲到董事会，贤在管理层”，希冀以此走出职业经理人在民企难逃失败的怪圈。
经过7个月的徘徊和选择，原毕博管理咨询全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉终于重出江湖。尽管手中有很多外企的邀请，但黄辉最终还是选择了民企，这或是黄辉众多选择中最难的一个事情。
经受跨国公司熏陶多年的黄辉，如今的新头衔是均瑶集团CEO；而均瑶集团董事长王均金，也刚刚扛起家族重任一年有余。二人于2005年11月3日正式携手，力求走出空降兵连连失败的怪圈，打破家族企业难以亲贤并举的窠臼。
黄辉进入均瑶不久，目前尚难言其成败。他对记者坦陈，“在外资企业拿份工资很舒服，机会很多”，但黯然退出毕博后，黄辉也越发注意到，作为跨国公司全部布局上的一个螺丝，外企的中国掌舵者们很少拥有真正的决策权。
在黄辉前16年的职业生涯中，除了在普华的短暂几个月外，他只呆过2家企业，黄辉的韧劲可见一斑。进入均瑶，是刚刚度过43岁生日的黄辉另一种职业生涯的开端，也将是其最大的挑战。
或许衡量其成功与否，只能看黄辉与均瑶集团间的“婚姻”能持续多久。
“婚前同居”，知根知底
黄辉与王均金聊起他们之间的故事显得很轻松：磨练多年的海归派黄辉，与大家闺秀——毕博分手之后，挑了个“活力28”型的“小芳”——均瑶集团，谈谈恋爱，试试同居，摸摸家底，接着走进婚姻殿堂。王均金说，“这是降低离婚率的最佳方式。”
辞职之后，黄辉陆续收到跨国公司的邀请。面对13个大中华区总裁或亚洲区总裁的位置，黄辉有些踌躇：“外资企业当然有品牌、资金、人才上的优势，但也有致命的体制上的制约，中国业务量在全球业务量中比重小，重要决策时往往不被考虑进去，我们可以与总部愉快地交流，但是在具体决策时往往分歧较大。”
尽管进入民企，黄辉会有很大的施展空间，但黄辉与王均金并不讳言内心的顾虑。据统计，外企高管到民企案例不少，但多以失败告终，平均寿命仅有4个半月。黄辉不想“失败”，而近年来累遭变动的均瑶，“稳定”或许是其最大的愿望。
只有走出怪圈，才能达到双赢。对于双方的结合，二人均十分慎重，最大的共识是“只能成功不能失败”。
据事后回忆，早在2004年8月，黄辉与王均金就已相识，但并没有什么来往。直到2005年4月之后，他们在高尔夫球场一次次相遇，才擦出“火花”。据说当时“至少有6次不少于4个小时的会面”，这段日子被他们戏称为“谈恋爱”。
“结婚前总是要到公公家看一看，婆婆到底好不好，家境如何，可以知根知底。” 王均金笑说。于是为了慎重起见，从去年8月起，黄辉就以顾问身份频频出现在均瑶集团，为企业号脉问诊，各个高管的办公室里时常可以看到黄辉的身影。
这是一段相互沟通和适应的过程，他们称之为“婚前同居”，可以在“联姻”之前全面考察一番。
经过一番接触，黄辉很看好均瑶集团，但同时在均瑶身上发现了一些民营企业普遍存在的缺陷。如“经验的积累不够，管理的精细化不够，导致决策紊乱”等，而黄辉也正希望通过自己号脉问诊之后开出药方。均瑶集团的组织结构在黄辉的各项建议中发生着改变。
2005年10月29日，经过了恋爱同居之后，双方“签订婚约”。11月1日，黄辉给自己43周岁生日送上的礼物是人生道路的又一选择，第二天，他推掉了3家跨国公司的邀请，第三天，他正式度过了均瑶集团CEO的第一天。
如果说那些跨国公司是大家闺秀，那么均瑶就如村里来的“小芳”，它的魅力在哪儿呢？“它是十五六岁的姑娘啊。它虽然年轻有活力，但很注重保养。我们都知道感冒了吃点药就好，可要想活得健康，必须靠食疗。”黄辉说道。
百年老店，任重道远
咨询行业的工作经历赋予黄辉细致入微的理性习惯，常有人评价黄辉“身上带有德国人的理智、严谨，日本人的精细、效率”。但进入均瑶后，黄辉正努力体现其感性的一面。或许作为“家天下”的民企，掌舵者的个人魅力不可小视。
临近2006年情人节的一个夜晚，王均金与黄辉在第一财经频道《头脑风暴》的录制现场讲述着“外来的和尚好念经”的故事，两个小时里,他们与主持人唇枪舌战。“我起初很犹豫是否参加节目录制，因为我不是和尚，更不是外来的和尚,虽然我的头发少了点，但也比你的头发多。”黄辉拿主持人袁岳智慧的脑壳做了番调侃。
而当袁岳“报复”地问道，“将在均瑶集团做多久时”，黄辉停顿了片刻，请求短话长说，他谈到最初对均瑶集团的认识，并提到希望可以“白头到老”。
“白头到老”的愿望很美好，但或许并不实际。毕竟对很多民企而言，当职业经理人发挥完应有的效用后，空降兵的任务就结束了。但面对不同观点，王均金坚定地说：“10年后均瑶集团的CEO依然是黄辉。”
此言很容易让人回忆起逝者王均瑶的一段话：“我的愿望是把企业做成‘百年老店’。我希望自己将来只是一个股东，一个投资者。”王均瑶的这个愿望逐步在王均金的手中实现，然而要把均瑶集团做成“百年老店”，王均金依然任重道远。
国际化越高，生命力越强
人们都说均瑶集团引入黄辉是跨向国际化的重要一步，“王均金也对记者说，黄辉使集团的方向性更加精确和确定。”听到这句话，黄辉的脸上掠过一丝不易察觉的惊异：“你在哪儿看到的这个说法？”从黄辉的笑容里看得出，王均金还没有当面对黄辉说过这句话。
黄辉提出自己对国际化的理解：“我们不要把国际化单纯理解为走出国门开拓业务建工厂，国际化可以更广义。更重要的国际化是资本、人才、管理的国际化。我们希望在均瑶的股东结构里有高质量的国际股东，同时人才国际化和管理国际化很多时候是紧密扣在一起的，人才管理的国际化比走出国门的国际化更重要。”
“从过去50年西方企业发展史来看，国际化做得越好的企业，生命力越强。因为通过国际化进一步锻炼了一大批高素质的经营管理人才，他们决策时视野很宽。”黄辉的这一观点显然与王均金达成了默契，王均金不仅请来黄辉担任CEO，在人事任免权方面还给予了他一票否决权。
黄辉认为：“民营企业的发展有三个阶段，第一个阶段是赚所有的钱，第二阶段是赚他自己能赚的钱，第三阶段是赚‘好’的钱。而均瑶现在是赚‘好’的钱，走的是可持续发展的道路。这是均瑶对我最大的吸引力。”
拥有10多年咨询经历的黄辉认为，过去咨询毕竟是第三方，难免有力不从心的感觉。当直接操盘一家管理水平相对落后的集团公司后，黄辉如今每做一个决定都更为专注和慎重。也许“速度没有咨询公司那么快，但深度更深，”进入均瑶不久的黄辉也坦言，由于中国企业在各方面指标的积累还不够，需考虑更多的综合因素，他在调整架构、管理方面“花的时间特别多”。
亲到董事会，贤在管理层
王均瑶去世后，接任者王均金开始面对“均瑶打天下，均金守天下”的“质疑”。一年多来，王均金用寥寥几笔有力地改变着人们的固有看法。
王均金赞成举贤不避亲，但是他强调：“亲，要亲到董事会；贤，要贤在管理层”。在黄辉履新后，王均金和弟弟王均豪彻底退出了管理层，他甚至还坦率地说：“如果我把弟弟安置在黄辉的下面，根本无法管。”均瑶集团各个板块的负责人也都是职业经理人，王均金给黄辉充分放权。曾有人问王均金，接班后企业哪些东西可以保留、哪些可以去掉？王均金回答：“亲情可以保留，不赚钱的可以去掉。”
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